Продолжаем публиковать отдельные главы из книги нашего директора Рустэма Валеева "Франчайзи на грани нервного срыва".
Автор книги прошел большой и долгий путь в сфере информационных технологий. Ему пришлось поработать и программистом, и консультантом, и руководителем проекта, и начальником абонентского отдела. Он побывал с разных сторон баррикад: и заказчиком, и подрядчиком в проектах внедрения ИТ-систем. За 35 лет автоматизации предприятий наш директор попадал во множество забавных и поучительных ситуаций.
Благодаря этой книге вы сможете увидеть всю кухню создания, продвижения и внедрения программных продуктов изнутри. И использовать советы автора в своей работе.
Глава 27. Как сделать проект года
Мы получили статус 1С:Центр компетенции по производству первыми в своем регионе. Совершенно логично, что крупнейшая энергетическая компания обратилась именно к нам за предложением по комплексной автоматизации на платформе 1С.
Окрыленные, мы подготовили свое предложение. Оно предусматривало разработку архитектурного проекта на систему и поэтапную автоматизацию бизнес-процессов снабжения, сбыта, регламентированного учета, управления автотранспортом и других подсистем. Несколько тысяч рабочих мест. Работы хватило бы лет на пять. Можно перестать выживать и начинать с уверенностью смотреть в будущее.
И тут у предприятия сменился собственник. Новый хозяин поменял директора. А новый CEO[1] привел нового CIO[2]. Все надо было начинать сначала.
Через несколько месяцев нам удалось наладить контакт с новым
ИТ-директором. Но этот контакт нельзя было назвать идеальным. Нам было трудно выдерживать постоянное сравнение с крупнейшими интеграторами страны, хотя и полезно слушать о лучших практиках конкурентов Тем не менее, мы разработали концепцию будущей архитектуры ERP-системы и подготовили предложение на внедрение ее ядра – подсистемы управления нормативной информацией. Оставался один небольшой шаг до первого договора на поставку и внедрение программы «1С:MDM Управление нормативно-справочной информацией». И тут случилось непредвиденное. Григорий Иванович поехал на встречу клуба ИТ-директоров с красивым названием «Подмосковные вечера». Его не было несколько дней, а после возвращения он перестал выходить на связь.
Мы связались с коллегами в отделе ИТ и услышали ошеломительную новость. Оказывается, на встрече ИТ-директоров Григорий Иванович познакомился с представителем фирмы «1С». Они много говорили о будущей ERP-системе. Григорий Иванович опасался, что небольшая региональная компания не справится с масштабным проектом на тысячи рабочих мест. Попросил поддержки у вендора и получил согласие. И уже готовится договор на внедрение.
Я тут же бросился звонить в «1С». Возмущению моему не было предела. У нас вот так, между делом, забрали самого перспективного клиента! Меня немного «погоняли по кабинетам» и, в конце концов, соединили с Матвеем – тем самым руководителем корпоративных проектов фирмы «1С», который был на «Подмосковных вечерах». Ему я и задал свои вопросы.
– Как же так? Мы столько лет готовили проект, а тут приходит фирма «1С» и забирает его у нас? Вы же не занимаетесь внедрениями. Что вообще происходит?
– Рустэм, спокойнее. Я на неделе приезжаю к вам. Встретимся и все обсудим. Можешь помочь с гостиницей? У вас там какой-то форум, мест нет совсем.
– С гостиницей? Конечно, поможем, дам задание своим.
Матвея удалось поселить только в загородном санатории. На следующее утро я повез его к клиенту. По дороге мы обсудили ситуацию.
– Понимаешь, Рустэм, мы решили, что будем брать особенно крупные проекты себе, если есть просьба от заказчика. Выбор у нас небольшой – или становиться генподрядчиком, или полностью терять клиента на уровне платформы.
– Да что ты такое говоришь? Насколько я знаю, «1С» никогда не бралось за проекты. Всегда отдавали их франчайзи. Что изменилось?
– Изменились клиенты. С выходом решений уровня ERP к нам подтянулись действительно крупные организации. И некоторые хотят иметь дело только с вендором. Они понимают уровень рисков и хотят перестраховаться. Знаешь, о чем мне говорил Григорий Иванович?
– И о чем же?
– О том, что он не хочет иметь дело с конторой, в уставном фонде которой 10 тысяч рублей. Скорее, он подтянет нашего конкурента к проекту. Так что, считай, что я сохранил для твоего клиента платформу 1С. Несмотря на то, что проект уже расписан по субподрядчикам, мы и тебе найдем работу. Будешь субсубподрядчиком по бухучету у нашего московского партнера. Тебе надо будет сделать обследование. Руководитель проекта партнера все растолкует.
– А нельзя, чтобы я стал вашим прямым подрядчиком? Мы тут предложение подготовили на внедрение MDM.
– Нельзя. Ты же еще никому не внедрял MDM. А мы подключили разработчика. Сам-то как думаешь, кто справится лучше? Партнер без опыта или разработчик решения? Клиенту ближе второй подход. Кстати, возможность получить максимальные компетенции по отдельным подсистемам от разработчиков – именно то, что хотят наши крупные заказчики.
Я сказал, что подумаю. Мы собрались с коллегами и обсудили ситуацию. В итоге решили взяться за проект по бухучету, но только с почасовой оплатой. Так мы, по крайней мере, ничем не рисковали. Да и выбор у нас был небольшой. Или работать по проекту, или полностью потерять связь с заказчиком.
Через два месяца мы закончили обследование и представили отчет. Заказчик был очень доволен результатами работы. Единственное, чего он не понимал, почему на документах стоят реквизиты московской фирмы, а не наши?
А вот проект по внедрению MDM партнер задержал. У москвичей просто не хватало ресурсов. Благодаря хорошим отзывам и высоким компетенциям, сотрудники партнера были нарасхват. Проект на небольшую сумму на субподряде в глубинке просто не попал в приоритетные. Нас же не подпускали к внедрению из-за отсутствия требуемых навыков. Кончилось все тем, что генподрядчика и субподрядчика вызвали на ковер к генеральному директору заказчика. Матвей вышел с совещания задумчивый. Поймал меня в коридоре и пригласил обсудить ситуацию в кафе.
– Понимаешь, тут такое дело. Ваши ребята всем понравились. А вот ребята Максима – не очень. Их руководитель проекта так и не добрался до Уфы, занимался более срочными делами. В итоге мне прямым текстом намекнули, что подрядчика нужно заменить. Бухучет надо внедрять. Сроки горят. Перейдете на прямой подряд?
– Конечно. Бухучет мы знаем. Внедряли много раз, и у крупных клиентов тоже. Проектная документация наша. Все сделаем.
– А что будем делать с MDM? Заказчик и тут хочет поменять партнера.
– Там осталось чуть-чуть доделать, насколько я знаю ситуацию. Пусть партнер сдает работу с участием наших специалистов. Мы возьмем систему на сопровождение.
Так мы и сделали. Прошло полгода, у нас все получилось. Мы внедрили бухгалтерский учет и взялись за налоговый. 100 бухгалтеров перешли в новую систему. Данные для нее были перенесены из восьми разрозненных региональных информационных баз. ИТ-служба заказчика вздохнула с облегчением. Программисты больше не собирали все базы в одну для получения консолидированной отчетности. Раньше они делали это по три-четыре раза каждый месяц, пока пользователи не устранят все ошибки в базах-источниках. Главный бухгалтер также был доволен. В процессе внедрения холдинг перешел на единую методику учета. Только оптимизация расчета амортизации основных средств сэкономила им нескольких миллионов. Также значительную экономию обеспечило сокращение штата бухгалтеров, которое стало возможным благодаря централизации. И, наконец, свою лепту в снижение затрат внесла новая методика налогового учета, настройку которой в системе сделала наша команда.
Работу по проекту мы разбили на этапы, каждый длиной в один месяц. Матвею очень понравилось, что каждый месяц, как часы, мы подписывали очередной акт. Даже договорились с заказчиком и, если не могли закрыть этап полностью, процентовали его частичное выполнение.
Поэтому, когда настало время браться за очередные проекты, Матвей стал всерьез рассматривать нашу компанию наравне с разработчиками решений «1С-Совместно». Следующим в очереди стоял проект «Управление автотранспортом».
– Понимаешь, по нашей обычной практике, я должен отдать проект разработчику. Но ситуация с этим проектом не такая однозначная, как с MDM. Там у вас не было никакого опыта, а автотранспорт вы внедряли.
– Да, много раз. Обрати внимание – один из проектов был в структуре «Газпрома». Довольный заказчик подписал отзыв.
– Молодцы. Да и наш клиент вами доволен. Ладно, рискнем. Но имей в виду – если будет сбой, этот проект станет последним.
Мы успешно выполнили и этот проект. А тем временем другой разработчик показал заказчику свое решение по управлению закупками. Специалисты ОМТС не впечатлились. Не увидели на презентации ответы на свои запросы. Матвей встретился со мной, чтобы обсудить разработку нового решения. У нас был статус «1С:Центр разработки», и мы очень любили уникальные программы. Но тут был другой случай.
– Матвей, в свое время мы изучили бизнес-процессы и самописное решение заказчика по закупкам. Пришлось, нас просили оценить одну из доработок. И я также посмотрел типовое решение по закупкам.
– К чему ты клонишь?
– Решение от разработчика подходит заказчику. Писать им что-то новое будет и очень дорого, и неразумно. Почти весь необходимый функционал есть в типовом решении.
– Но заказчику оно не понравилось.
– А кто его показывал?
– Какая-то девочка из отдела продаж разработчика.
– Давай сделаем так. Я подготовлюсь и сам проведу презентацию. Сможешь собрать всех у меня в кабинете через три дня?
– Да без проблем.
Я подготовился к презентации. Позвонил коллегам в ИТ-службе и попросил дать информацию по самым популярным материалам, которые закупает предприятие. Установил у себя NFR-версию программы и ввел в нее номенклатуру. Сделал небольшой контрольный пример на основе этих позиций. Сбор заявок, формирование сводных потребностей и лотов, проведение закупок, выбор поставщика, формирование протокола закупочной комиссии. Договор с поставщиком и спецификация к нему. Прием и распределение материалов по заявкам. Отчеты по всей закупочной компании. Четыре часа на подготовку благодаря хорошей документации к продукту и ранее полученным знаниям о бизнес-процессах заказчика.
Настал день демонстрации. Матвей и специалисты ОМТС заказчика собрались в моем кабинете. Я включил проектор.
– О, да это наши провода, – удивилась начальник отдела Елена, – а нам до этого какие-то ножки для столов показывали. Хотя у нас не мебельная фабрика!
За полчаса мы прошли весь контрольный пример. Программа им явно понравилась и впечатлила возможностями. Автоматическое формирование лотов, интеграция с электронной торговой площадкой и расчет баллов по предложениям поставщиков. Пока все это они делали вручную.
– Ну что, будем внедрять программу?
– Эту – да. А ту, которую мы смотрели на прошлой неделе, ‑ нет.
– Хорошо. Открою, правда, маленький секрет – это одна и та же программа. Просто в этой – контрольный пример на ваших данных.
Так нам удалось отстоять типовое решение для ОМТС. И этот проект тоже отдали нам, по просьбе начальника ОМТС. И не пожалели: после года работы нашей команды система взлетела с впечатляющим результатом. Годовую программу закупок сформировали за два месяца вместо девяти. Закупщики сами не поняли, как так получилось. Чудеса автоматизации!
Проект по внедрению документооборота был одним из самых тяжелых. 3 000 рабочих мест, строгие требования заказчика по разделению прав и быстродействию. Тут нам очень помогло участие фирмы «1С». Мы заключили договор «архитектурного надзора» с разработчиками решения. Программисты «1С» оперативно реагировали на наши запросы. Проводили аудит наших технических решений, дорабатывали типовое решение. И даже проверяли наши доработки. Внедрение стало самым крупным на тот момент в России. Выполнить его в рамках бюджета и в срок нам удалось только потому, что этим внедрением занимался лично мой партнер Руслан. Талантливый программист в прошлом, он не только руководил проектом, но и стал системным архитектором. В основу успеха лег быстрый поиск оригинальных решений, закрывающих требования заказчика в рамках установленных бюджетных ограничений.
Ну а проекты по разработке и внедрению решений для управления поставками электроэнергии достались нам как «Центру разработки». Мы много лет писали и внедряли биллинговые системы в теплосетях и водоканалах, тема нам была очень близка. Заказчик не захотел использовать типовые решения для энергетики от фирмы «1С», они ему не совсем подходили. Поэтому мы разработали уникальные решения для автоматизации учета транспорта электроэнергии, глубоко погрузившись в эту тему. И довели эти решения до уровня коробочных. При этом права на разработку заказчик оставил у себя. Он начал продавать эти программы другим электрическим сетям, окупая часть затрат. Интересный опыт, даже можно считать, бизнес-модель: разработка для заказчика уникальных решений как типовых. Чтобы он мог реализовывать их коллегам, работающим на том же отраслевом рынке, отдавая внедрение разработчику, обладающему уникальными компетенциями. Было бы здорово повторить такое, жаль только, что не часто наши заказчики идут на разработку новых, оригинальных решений.
В общей сложности, мы выполнили для заказчика около двух десятков отдельных проектов в рамках внедрения ERP-системы. За несколько лет, прошедших с начала первого проекта, общий бюджет проектов превысил 100 миллионов рублей. Больше, чем мы ожидали.
Масштабное и интересное внедрение было отмечено как «Проект года» в номинации «Внедрение ERP-системы» в конкурсе, который проводил союз ИТ-директоров «Global CIO». Проверял описание проекта на конкурс сам Григорий Иванович. Он к тому времени уже не вспоминал конкурента, убедившись в возможностях платформы 1С. А наша компания получила благодарность от фирмы «1С». Проект даже был описан профессиональным журналистом отраслевого издания «Управляем предприятием»: 18 подсистем, 10 тысяч рабочих мест. Правда, круто!
Подведу итоги и коротко перечислю все факторы успеха, позволившие нам не потерять заказчика и выполнить один из самых масштабных проектов:
1. Участие фирмы «1С». Высокий уровень доверия заказчика к вендору позволял нам быстро заключать договоры на внедрение отдельных подсистем. Был такой период, когда в работе находилось сразу пять проектов.
2. Высокая проектная культура заказчика. Был организован проектный офис. Для каждого проекта назначался руководитель от бизнеса и руководитель от ИТ-службы заказчика. Каждый проект мониторился на совещаниях по статусам проектов.
3. Готовность заказчика выполнять внедрение ERP-системы постепенно, по частям. Большой проект внедрения был разбит на подпроекты по каждой подсистеме. Каждый подпроект также разбивался на две части. Сперва делался контрольный пример или готовился технический проект. Оценивался объем необходимых доработок для типового решения или бюджет на уникальную разработку. После чего выполнялся основной проект по доработке и внедрению решения. Таким образом, мы избежали риска не уложиться в бюджеты и сроки.
4. Готовые модели предметной области. Заказчик создал специальную службу, которая описала все автоматизируемые бизнес-процессы, используя нотацию и систему ARIS[3]. Это позволило значительно сократить время на выполнение обследований объекта автоматизации.
5. Вовлеченность и заинтересованность команды со стороны заказчика. Генеральный директор лично занимался всеми проектами.
При нем стало нормой обсуждать все планы и промежуточные результаты ИТ-проектов на управляющем совете с участием топ-менеджеров компании. Помню, как он радовался результатам автоматизации ОМТС, позволившей ему увидеть и сводные цифры, и каждую закупку в деталях. Наши коллеги из службы ИТ оказывали нам всемерную поддержку. Задерживались вечерами, помогали с согласованием проектной документации, «строили» пользователей, взяли на себя первую линию техподдержки.
6. Наш опыт корпоративных проектов, статус разработчика отраслевых решений и достаточная проектная культура. Фирма «1С» просто не допустила бы нас к определенным проектам, не обладай мы нужными компетенциями.
7. Наши принципы корпоративной культуры, благодаря которым мы поддерживаем высокий уровень сотрудничества с заказчиком и выполняем взятые на себя обязательства. «Достижение поставленной цели, несмотря ни на какие обстоятельства», «Надежность и ответственность», «Контактность и отзывчивость» внесли значительный вклад в успех каждого проекта. О том, как документировалась корпоративная культура, я расскажу отдельно.
Предыдущая публикация из серии доступна по ссылке
Всю книгу вы можете скачать на сайте Литрес:
https://www.litres.ru/rustem-valeev/franchayzi-na-grani-nervnogo-sryva-kak-nebolshoy-firme-partn/
[1] CEO (Chief Executive Officer) – здесь: генеральный директор предприятия.
[2] CIO (Chief Executive Officer) – IT-директор предприятия.
[3] ARIS (акроним от англ. Architecture of Integrated Information Systems) – методология и тиражируемый программный продукт немецкой компании Software AG для моделирования бизнес-процессов организаций.